Die neue Managerin „beim Röhr“ ist in vielerlei Hinsicht eine Ausnahmeerscheinung. Wenn Sie spricht, hört man zu und verkneift sich jegliche Unterbrechung – nicht weil man sich nicht traute, sondern weil das, was Stefanie Tydecks zu sagen hat, Hand und Fuß hat. Ihre Worte sind sorgfältig überlegt, wohlsortiert und umfassen das Thema vollständig aber effi zient. Platz für Floskeln, Worthülsen, leere Phrasen oder geheuchelte Lippenbekenntnisse gibt es nicht, wohl aber für eine kleine Prise feinen, intelligenten, bisweilen auch spitzen Humor mit dem sie die Fakten ein wenig nachwürzt. Wie mit einem Hauch Chilipulver – es genügt ein ganz klein wenig davon, um Wirkung zu erzielen. Stefanie Tydecks hat keine Zeit für unproduktive Konversation, denn sie hat einen Auftrag und eine Vision. Walter Anetsmann, der Geschäftsführer des Volkswagen Zentrums Passau, hat sie im Auftrag von Monika Röhr nach Passau geholt, um den Traditionsbetrieb zu entstauben und in die Zukunft zu führen. Sie ist seit Januar 2009 die operative Geschäftsführerin des Autohauses und seitdem gehen hier die Uhren ein wenig anders. Ein Portrait.
Stefanie Tydecks hat das Automobilgeschäft von der Pike auf gelernt. Zunächst der theoretische Grundstein mit einer soliden betriebswirtschaftlichen Ausbildung an der FH in Landshut, danach ganz klassisch im Neuwagenverkauf in der Mercedes- Benz-Niederlassung in München. Es folgte ein „Ferneinsatz“ nach der Wende in den neuen Bundesländern, wo sie 1994 bis 1998 die Boomzeit des Autohandels in Berlin aktiv mit erleben konnte, bevor sie wieder nach München zurück kehrte. Geboren ist sie eigentlich in Niedersachsen, aber bereits seit 32 Jahren lebt sie – mit kurzen Unterbrechungen in Bayern, „Wie man hört!“, sagt sie mit hochdeutschem Akzent und lacht dabei, leise, spitzbübisch, nur mit den Augen… Wir sind sehr gespannt auf die nächsten Stunden mit der Automanagerin. Wie sie sich denn in Passau eingelebt habe, wollen wir wissen. „Sehr gut, Passau gefällt mir ausgezeichnet. Es war aber nicht ganz leicht, die passende Wohnung in der Stadt zu finden. Ich hatte mir ja zunächst einige Wohnungen außerhalb ausgesucht, aber das war mir da doch ein wenig zu weit weg von Schuss. In München habe ich auch außerhalb der Stadt gelebt, ich mag es ländlich. Aber „ländlich“ wohnen ist dann auch wieder was anderes als „auf dem Land“. Aber jetzt habe ich mich gut eingelebt.“ Mercedes, so erzählt sie uns weiter, sei eine harteund lehrreiche Schule gewesen. Für den Automobilverkauf und für das Führen von Menschen ganz allgemein. „Da sind die Prozesse extrem streng definiert und die Zahlen spielen die Hauptrolle in der gesamten Unternehmenskultur. Der Führungsstil ist ziemlich autoritär.“ Ein autoritärer Führungsstil als Lehre? „Ja, denn nach dieser Zeit wusste ich recht gut, wie Führung NICHT geht…“, und wieder dieses lustige Blitzen in den Augen. Ihr Humor ist nichts für Schlafmützen, stellen wir fest. Wer ihren Ausführungen nicht wortgetreu folgt, der verpasst das Beste…“Aber ein derartiger Führungsstil öffnet das Bewusstsein für das was geht und das was nicht geht. Vor allem lernt man, wofür ein Mitarbeiter eines Unternehmens eigentlich da ist. Er ist in allererster Linie dazu da, den Kunden zufrieden zu stellen. Das ist die eigentliche Aufgabe hinter jedem Handgriff, hinter jeder Schraube die man irgendwo anzieht und jedem Blatt Papier das bedruckt wird. Der Kunde muss zufrieden gestellt werden, das eigene Ego gehört ausgeknipst.“ Nun, Mercedes war zu früheren Zeiten ja nicht gerade für egofreie Mitarbeiter berühmt, insbesondere nicht im Verkauf, werfen wir ein. „Richtig. Und die Kunden haben sich gerächt. Die goldenen Zeiten sind vorbei. Auch eine Premiummarke, die früher einsam an der Spitze der deutschen Automobilindustrie stand, ist heute ein Anbieter unter Vielen. BMW, Audi und auch Volkswagen sind in diesem Segment glänzend aufgestellt. Die Kunden rächen sich für frühere Arroganz. Auch wenn es damals eine ganz andere Generation war, die das Image verursacht hat, es hat die Marke geprägt. Und die neue Generation der Kunden zahlt der Marke ihre früheren Verfehlungen heim. Dies ist ein Beispiel, wie Markenwerte geprägt werden, im Guten wie im Schlechten.“
1999 führte Stefanie Tydecks´ Weg zu Audi, wo sie direkt im Hauptquartier in Ingolstadt in der strategischen Konzernentwicklung tätig war. Doch das war nicht das Richtige. Zu strategisch, zu abgehoben, zu theoretisch, nicht greifbar. Das Interesse am tatsächlichen Kunden, am operativen Geschäft ließ ihre Gedanken zum Handel schweifen.
So folgte 2000 der Wechsel in den Vertrieb bei Audi und schließlich 2003 in die Händlerberatung. Dies ist die Abteilung für Händler, die positive Veränderungen in der Unternehmenskultur herbeiführen wollen – oder manchmal auch dringend müssen – und zu diesem Zweck die Unterstützung des Herstellers bekommen. Stefanie Tydecks war eine von bundesweit 5 Händlerberatern die in ihrem Gebiet versuchten, mit Händlern, deren Unternehmensdynamik stockte, einen Weg zu finden, den Laden wieder flott zu bekommen.„Es ist natürlich immer dasselbe gewesen. Um ein Autohaus erfolgreich zu machen, das vorher nicht erfolgreich war gibt es nur einen Faktor, der dafür verantwortlich ist: das Maß an Veränderungsbereitschaft beim Chef. Nichts anderes. Von Erfolglosigkeit hin zum Erfolg, von Verlust zu Gewinn ist ja im Ergebnis immerhin eine gewisse Veränderung. Es ist sozusagen das Gegenteil davon. Es liegt nahe, dass zuvor der Entscheider eine ähnliche Veränderung in sich zulassen muss. Er muss Dinge lassen, die er vorher getan hat und beginnen Dinge zu tun, die er vorher gelassen hat. Dazu bedarf es Disziplin und für Disziplin braucht man den Willen. Es dreht und wendet sich auf dem selben Punkt: die Bereitschaft, sich zu verändern bestimmt die Aussicht auf Erfolg. Geschäftsführer die ich früher beraten habe, hatten einen schwierigen Job, denn sie mussten Dinge anders machen als früher. Da hatte ich es natürlich leichter, als ich hierher kam. Meine Bereitschaft zur Veränderung ist 100% weil ich mich nicht angesichts früherer Entscheidungen selbst in Frage stellen musste.“
Stefanie Tydecks war sehr erfolgreich in ihrer Beratung. Maßgeblich dazu beigetragen hat der von ihr bevorzugte Ansatz der so genannten „systemischen Beratung“. Wir lassen uns aufklären und erfahren, dass der „Expertenberater“ sich grundsätzlich vom systemischen Berater unterscheidet. Ersterer tritt an das Unternehmen heran und untersucht lediglich die Zahlen. Sein Ansatz ist die Verbesserung dieser Zahlen: Kosten senken, Ertrag steigern. Personal abbauen, sich von unrentablen Unternehmensbereichen trennen, Verwaltung schlanker, Vertrieb kostengünstiger und den Druck größer machen. Der systemische Berater versucht die Menschen hinter den Zahlen zu sehen und sich zu fragen, wie diese Zahlen zustande kommen. Stefanie Tydecks hat eine grundsätzliche Abneigung vor dem Gedanken, anderen „eine Idee überzustülpen“. Weil es langfristig nicht funktioniert. Das Problem bestehe meist darin, dass Menschen den Sinn in ihrer Arbeit nicht mehr erkennen könnten und daher auch eine Erhöhung des Druckes langfristig keinen Erfolg bringen kann. „Wie in dem Zitat von Mark Twain: „Seit wir das Ziel aus den Augen verloren, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt“ – wohin soll das führen? Es fängt docherst einmal damit an, dass jeder Mitarbeiter verstehen muss, dass er ein Teil eines Ganzen ist. Das Ganze, das hat mit Werten zu tun. Auch mit Selbstwerten und Selbstbildern. Und aus der Summe von Selbstbildern entsteht ein Unternehmensbild. Jeder möchte von sich ein gutes Bild haben, ansonsten wird er irgendwann in Frustration verkümmern. Ein Bild von etwas, das heißt auf englisch Image. Was soll unser Image sein? Was wollen wir, dass andere von uns denken?“ Plötzlich verändert sich die Sprache und Stimme von Stefanie Tydecks. Sie wird eindringlicher. Von einer starken, sich aber dennoch sehr subtil übertragenden Leidenschaft, ohne echauffiert oder gar aufgeregt zu werden, vermittelt sie die Bedeutsamkeit ihrer Worte unmissverständlich.
„Was ist unser Unternehmenszweck? Wenn ich wissen möchte, was wir hier eigentlich tun, dann schau ich doch mal in unseren Handelsregisterauszug. Da steht „Verkauf von Kraftfahrzeugen und Erbringung von Werkstattleistungen“. Hm. Ist das alles? Autos verkaufen und reparieren. Hm. Dann guck ich mir mal noch ein paar andere Handelsregisterauszüge vom Wettbewerb an. Da steht genau dasselbe drinnen. Also machen die anderen genau dasselbe wie wir? Warum gibt es denn dann mehrere von der Sorte? Reicht denn da nicht einer, wenn doch alle dasselbe tun? Und wenn nicht, was unterscheidet uns denn dann vom Wettbewerb? Was sind unsere Stärken? Produkte sind austauschbar. Menschen kaufen keine Produkte, sondern sie kaufen Gefühle. Zufriedenheit ist ein Gefühl, ein sehr wichtiges. Dinge werden beibehalten, wenn sie einen zufrieden machen und sie werden geändert, wenn sie zu Unzufriedenheit führen. Wenn wir also möchten, dass uns der Kunde als seinen Partner beibehält, müssen wir zu seiner Zufriedenheit beitragen. Dazu muss sich jeder im Unternehmen berufen fühlen und die Bereitschaft zur Veränderung muss von oben ausgehen. Stärken muss man vorleben. Stinkt der Kopf, dann stinkt der ganze Fisch. Und dann muss man von oben nach unten diese Werte herunterbrechen auf das tägliche Verhalten. Da sind es dann viele, viele Kleinigkeiten mit denen man sich Schritt für Schritt vom Wettbewerb abhebt. Dazu bedarf es Führung: Veränderungen beschließen, nachfassen, kontrollieren, intervenieren. Führung tut manchmal weh, denn Veränderung hat immer mit Widerständenzu tun. Die Frage ist, wie gehe ich mit Widerständen um? Mit Druck? Druck erzeugt Gegendruck. Widerstände die man nicht sieht sind die schlimmsten, innere Verweigerung gefährdet alles. Man redet auch oft von Entscheidungsfreiheit, die die Motivation des Einzelnen stärke. Nun, Entscheidungen bewirken Verantwortungen. Manchmal muss man dies auch in Frage stellen. Kann der, der die Entscheidung trifft denn auch die Verantwortung tragen? Wenn nicht, so kann er auch nicht mehr entscheiden, das ist doch selbstverständlich. Werte sind wichtiger. Es müssen Überzeugungen geschaffen werden, Bilder, ein Image, mit dem sich jeder identifiziert. Ein langer Weg. Manchmal verändern sich Teams auf diesem Weg, sicher. Aber das ist nicht schlimm…“
Es ist kein Wunder, dass das Volkswagen Zentrum Passau unter Monika Röhr sehr interessiert an Stefanie Tydecks war. Sie aus der Position bei Audi abzuwerben, schien zunächst unrealistisch. Aber Stefanie Tydecks liebt offensichtlich Herausforderungen und scheint sich auf ausgetretenen Pfaden nicht sonderlich zu amüsieren.
„Als ich Audi verließ, um diese Stelle anzutreten, haben sich einige gefragt ob ich sie noch alle beisammen habe. „Die geht freiwillig in den Handel, spinnt die?“ Haben sie sich wohl gefragt. Ja, aber der Handel hat mich schon immer gereizt. Das hat vor mir noch niemand gemacht. Niemand in meiner damaligen Position geht freiwillig in den Handel. Ich bin sozusagen eine „Herstellerabtrünnige“, ein völliges Novum. Es ist spannend.“
Sie habe ja nun beide Seiten gesehen, ist es nun leichter die teilweise bestehende Kluft zwischen Hersteller und Handel zu überwinden?
„Das ist eine alte Platte, die immer wieder gespielt wird. Der Hersteller wirft dem Handel fehlende strategische Kompetenz vor, der Handel wirft dem Hersteller fehlendes operatives Wissen vor. Tatsache ist, wir sitzen alle im selben Boot und arbeiten am gleichen Ziel.“ Einiges hat sich schon verändert, seit sie ihre Position angetreten hat. Vieles sieht man nicht, man spürt es aber umso deutlicher. Anderes wiederum ist offensichtlich. Als wir uns von Stefanie Tydecks verabschieden lässt sie ihren Blick über den neu organisierten Kundenparkplatz schweifen. „Ich freue mich jedes Mal, wenn ich das sehe. Jahrelang hatte man sich immer über den chaotischen Kundenparkplatz geärgert. Das war eine der ersten Sachen, die wir zusammen angepackt haben und das hat fast nichts gekostet. Jetzt sehen Sie sich diese Ordnung an. Es ist schön, wenn man in der Betondecke der alten Gewohnheiten die ersten Knospen der Veränderung sprießen sieht.“ Da wird noch einiges zur Blüte kommen, haben wir das Gefühl…
